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mikel echavarren, consejero delegado de irea
mikel echavarren, consejero delegado de irea

echavarren: “el back office es importante para obtener éxito en la venta de inmuebles adjudicados”

escrito por: mikel echavarren - irea

artículo escrito por mikel echavarren, consejero delegado de irea

la gestión de una cartera de inmuebles tan atípica como la que proviene de la adjudicación de garantías hipotecarias puede convertirse en un verdadero guirigay si se enfoca desde una perspectiva inadecuada. nos referimos, principalmente, a tratar de vender lo máximo posible a corto plazo, centrándose fundamentalmente en acciones comerciales tradicionales y paulatinas bajadas de precios

una de las claves del éxito en la gestión de venta de los inmuebles adjudicados es la eficiente gestión del back-office de estas organizaciones. los expedientes de adjudicación incorporan en un porcentaje muy elevado, problemas de disponibilidad jurídica y física de los bienes que imposibilitan o perjudican su venta, por mucho que se expongan rápidamente sus características en una web o en un escaparate

es necesario invertir los recursos necesarios para que se asegure la limpieza total de esos bienes desde su perspectiva registral y de su dominio real. de no ser así, se acumularán en las tuberías de suministro de activos para la venta ingentes cantidades de inmuebles que realmente no se pueden transmitir o que incorporan tales problemas para su venta que provocarán un atasco monumental en los planes de desinversión previstos

la inversión en recursos de back-office necesita, asimismo, el establecimiento de formas de trabajo y procedimientos que estresen a la organización en la consecución de objetivos de plazo y costes relacionados para la obtención de la disponibilidad real de los bienes. nuestra experiencia en este tipo de organizaciones es que resulta muy difícil conseguir coordinar y optimizar las labores que deben realizar abogados, administrativos, técnicos y comerciales en estas ingratas tareas

deben establecerse alertas que permitan identificar estos atascos y sistemas de presupuestación de tiempos y costes de gestión, así como una estrategia de priorización de activos sobre los que hay que centrar estas acciones

el germen de la discordia interna en estas organizaciones, y frente a su entidad financiera o gestora, se alimenta de la frustración de no poder materializar ventas señalizadas por problemas de disponibilidad y en la conciliación permanente entre ventas comerciales y ventas contabilizables

otro de los aspectos imprescindibles en la gestión de los activos adjudicados es el mantenimiento de una adecuada perspectiva financiera. siempre hemos resaltado que los máximos responsables de la gestión de estas carteras, no tienen que ser, necesariamente, expertos inmobiliarios. tienen que tener muy claras las prioridades financieras y aprender rápidamente que en el sector inmobiliario no todo se resuelve a base de precio, ya que los activos pueden ser líquidos o ilíquidos y frente a estos últimos deben considerarse otras posibilidades adicionales que permitan atraer a inversores más allá de la bajada del precio de venta

la perspectiva financiera de la gestión de la cartera se traduce en múltiples aspectos, entre los que destacamos los siguientes:

• la segmentación de los inmuebles por sus estrategias de gestión homogéneas.
o activos preparados para su venta inmediata sujetos sólo a casar su precio de oferta con la demanda

o activos perjudicados o indisponibles para su venta
o activos que requieren gestiones e inversión a medio plazo y merece la pena invertir para recuperar
o activos en los que la gestión debe ser defensiva, para tratar de invertir lo mínimo posible (o nada) y cuya recuperación se estima en el largo plazo o nunca

• gestión de la tesorería antes que de su efecto en la contabilidad. si prima la segunda, la gestión de venta de activos adjudicados tenderá a la ineficiencia y al alargamiento del plazo de desinversión

• presupuestación de los flujos de caja de la actividad de gestión de activos adjudicados. el éxito de esta actividad no estriba en el incremento de ventas o en la disminución neta del volumen de activos sino en cumplir el presupuesto de generación neta de tesorería que se haya marcado

resulta mucho más sencillo evaluar la gestión por la comparación respecto a las ventas recientes, pero no tiene por qué significar que se está gestionando mejor ni si se están haciendo las mejores gestiones posibles

dado que la cartera de activos no tiene una composición homogénea y constante, es imprescindible que se prevean los resultados que pueden alcanzarse respecto de los inmuebles que se disponen y de aquellos que se pueden adjudicar en los próximos meses. el problema es que para proyectar los flujos de tesorería previstos de esta actividad, es necesario establecer una estrategia realista de desinversión tras el análisis de la tipología de activos de que se dispone, de su disponibilidad real para la venta y de su liquidez e iliquidez. y todo ello, requiere un gran esfuerzo permanente

una entidad financiera no sabrá si realmente se está gestionando bien esta actividad si no dispone de estas herramientas y de esta perspectiva. en la crisis de los 90 tuvimos la oportunidad de asesorar a argentaria en la creación y el funcionamiento de gesinar, su “banco malo” de entonces. fue la gestora de activos adjudicados de mayor éxito en dicha crisis, por muchos aspectos pero también por los que hemos mencionado anteriormente

la planificación financiera de su gestión contribuyó a mantener un adecuado estrés sobre toda la organización y a alcanzar niveles de desinversión mayores que sus competidores, tanto en términos absolutos como relativos
 

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