Francisco Pérez (Culmia): "O industrializamos o no podremos satisfacer la demanda de vivienda"

El mercado inmobiliario español vive un momento de grandes desafíos estructurales. Con una oferta muy por debajo de la demanda, unas 100.000 viviendas nuevas frente a 200.000 nuevos hogares anuales, el sector afronta una presión constante que no se resuelve sin una transformación profunda, desde la gestión urbanística hasta la industrialización de la construcción. Así lo afirma Francisco Pérez, CEO de Culmia, quien destaca la resiliencia del mercado nacional frente al contexto europeo y la creciente apuesta por modelos como el 'build to rent', la vivienda asequible y la colaboración con socios estratégicos, especialmente internacionales.

En una entrevista con idealista/news, Pérez detalla la evolución de Culmia y su estrategia para seguir creciendo en un entorno complejo y competitivo. La compañía ha puesto el foco en la diversificación (residencial libre, VPO y modelos alternativos como 'flex living') y en la eficiencia operativa a través de la industrialización. Además, Pérez subraya la necesidad urgente de una reforma de la Ley del Suelo para reducir la inseguridad jurídica que lastra al sector, al tiempo que se muestra optimista con el Perte de Vivienda como palanca para transformar el modelo productivo del ladrillo en España.

¿En qué momento se encuentra actualmente el sector inmobiliario?

Yo diría que el sector inmobiliario español, y en particular el residencial (el llamado 'living', que abarca desde el sector hotelero hasta las residencias para la tercera edad, pasando por 'senior living' y 'flex living') se encuentra en un muy buen momento. Esto tiene mucho que ver con la situación económica de España, que ha repuntado respecto a la media europea.

En cuanto al sector residencial, especialmente la vivienda nueva, nos encontramos en un mercado con poca oferta: se entregan alrededor de 100.000 viviendas al año, mientras que el crecimiento de hogares ronda los 200.000. Esta presión es muy significativa y, por ahora, no estamos siendo capaces de satisfacerla.

¿Y en qué momento se encuentra Culmia?

Culmia se encuentra en una etapa de desarrollo. Desde la entrada de nuestro accionista, Oaktree, estamos inmersos en la ejecución de nuestro plan de negocio, que vamos adaptando según evoluciona el mercado. Esto implica activar nuestras líneas estratégicas ('build to sell', 'build to rent' y residencial asequible) con todos los suelos que están en disposición de solicitar una licencia. El gran reto en España sigue siendo la complejidad y lentitud de la gestión urbanística, que muchas veces no cumple los plazos previstos.

¿La burocracia?

Totalmente. Es la burocracia y también la legislación actual. Hace tiempo que reclamamos una reforma de la Ley del Suelo que proporcione mayor seguridad jurídica, como ocurre en otros países europeos. Ahora mismo, cuando una sentencia afecta a un plan urbanístico, se anula todo el planeamiento y hay que empezar desde cero.

En cuanto a nuestra actividad, en 'build to sell', 'build to rent' y vivienda asequible, estamos avanzando con los proyectos en marcha y gestionando el suelo. También estamos haciendo lo que muchas otras promotoras: crecer a través de socios. Con nuestros activos, desarrollamos promociones con nuevos 'partners', buscando ampliar nuestra capacidad, adquirir nuevos suelos y mantener el crecimiento de la compañía.

En este año 2024 hemos comprado unos 24.000 o 25.000 m2. Excepto una parte, que corresponde a una permuta con Aliseda que salió en prensa, el resto han sido compras directas nuestras. Pero de cara al futuro, lo que buscamos es que el crecimiento vaya acompañado de un socio. Y sí, la mayor parte del capital interesado es extranjero, especialmente en proyectos ya alineados con licencias urbanísticas. Aunque también hay 'family offices' locales interesados en participar.

Hace poco comentó que estaba cerca de cerrar un acuerdo con algún vehículo anglosajón. ¿Tienen algo avanzado en ese tema?

Tenemos varias propuestas y estamos trabajando en ellas. Aún no sabemos si será una sociedad conjunta, pero muy posiblemente trabajaremos de forma conjunta. Lo importante para nosotros es que sea un socio con vocación de permanencia. Hay muchos agentes en el mercado, pero con perfiles muy distintos. Ahora estamos buscando un fondo de infraestructuras interesado en establecerse en España y quedarse a largo plazo.

¿Esperan cerrar ese acuerdo este mismo año?

Sí, esperamos cerrarlo a lo largo de este año.

Hablando de los número de la compañía... ¿Cuántas viviendas tienen previsto entregar este ejercicio?

En 2025 damos un salto importante. Ya sabes que las empresas cotizadas tienen que mostrar cierta estabilidad en entregas y resultados. Nosotros, en 2024, entregamos unas 600 viviendas, pero en 2025 vamos a entregar unas 2.500. Esto también supone un salto importante en términos de facturación.

¿Tienen comercializado todo el producto de este año?

Tenemos aproximadamente el 85% de las viviendas de este año ya comercializadas, y alrededor del 50% de las de 2026 también.

Entonces, ¿la velocidad de crucero estaría en esas 2.500 viviendas, o incluso apuntan más alto?

Nuestra velocidad de crucero ideal estaría en torno a mil viviendas al año en 'build to sell' y entre mil y mil quinientas en 'build to rent'.

¿Y en cuanto a suelo?¿Qué disponibilidad tienen para nuevas viviendas?

Tenemos suelo para desarrollar unas 11.000 viviendas aproximadamente.

¿Tienen pensado realizar alguna compra de suelo este ejercicio?

Siempre estamos mirando oportunidades para posicionarnos en suelo. En este mercado no puedes parar. Si dejas de mirar, el mercado asume que ya no eres comprador. Así que, aunque el ritmo pueda variar, estamos constantemente analizando oportunidades. Nuestros directores territoriales están siempre trayendo propuestas de compra de suelo. Ya sea solos o con socios, alrededor de 50 millones de euros al año.

¿Y en cuanto a desinversiones? ¿Tienen previsto vender suelo no estratégico?

Sí, aún tenemos una cartera de suelos no estratégicos. Básicamente son suelos pequeños o heredados que, por su tamaño, ya no nos encajan. Algunos de ellos los seguimos gestionando urbanísticamente, porque sabemos que si avanzamos en la gestión, podremos venderlos mejor. También tenemos terrenos que no son residenciales, como suelos terciarios, que venían incluidos en paquetes más grandes y ahora estamos viendo cómo gestionarlos.

Entiendo que estos suelos son más difíciles de colocar, ¿no?

Depende. Algunos suelos vinculados a actividades comerciales, por ejemplo, nos están funcionando bien. Suelo logístico ya no nos queda, lo vendimos en su momento, pero sí tenemos suelos comerciales, como para montar un supermercado de unos 2.500 m2, con parking incluido. 

¿En cuanto a localizaciones, dónde están actualmente y dónde les gustaría reforzar su presencia?

Hoy por hoy, nuestro portfolio está repartido aproximadamente así: 50% en Madrid, 40% en Barcelona y su área metropolitana y 10% entre Andalucía y Levante. 

¿Les gustaría tener más peso en alguna de esas zonas?

Sí, nos gustaría aumentar nuestra presencia en Andalucía y en Levante. También es cierto que estamos presentes en otras zonas como San Sebastián, Gijón o Pontevedra. Por ejemplo, en Gijón estamos ya en la cuarta fase de una promoción que está funcionando muy bien. En esas plazas las oportunidades aparecen con menos frecuencia, y suelen ser más pequeñas y más complejas de desarrollar.

Francisco Pérez, CEO de Culmia idealista/news

¿Y cuál es la postura de Culmia respecto a productos alternativos como 'flex living', 'coliving' o 'senior living'? ¿Se plantean entrar en alguno de ellos?

En cuanto a 'flex Living', sí hemos analizado algunas oportunidades en Madrid, especialmente reconversiones de uso terciario, como oficinas. Hemos trabajado activamente en algunas propuestas, pero por distintas razones no han salido adelante. Aun así es una tipología en la que sí nos gustaría entrar.

¿Y no han salido adelante por un tema de márgenes?

No, el problema es otro. Por ejemplo, en Madrid, si transformas unas oficinas en residencial, tienes que alquilar esas viviendas durante 15 años a precios de protección oficial antes de poder venderlas a precio libre. Nosotros, como Culmia, no tenemos interés en quedarnos 15 años con ese producto. Por tanto, necesitas un inversor dispuesto a mantener ese activo durante ese periodo. Y esa figura es la que no hemos encontrado.

¿Ahí es donde se rompe la ecuación?

Exacto. No hemos logrado cerrar el círculo con todos los agentes necesarios para que el proyecto funcione como debería. Aun así, seguimos trabajando en ello. Tenemos algunas iniciativas encima de la mesa y seguimos en marcha.

Dentro de la línea de 'build to rent', ¿cómo lo están manejando? ¿Cuáles son las cifras?

Tenemos actualmente unas 450 viviendas en construcción que vamos a entregar próximamente. En vivienda asequible 'build to rent' tenemos unas 4.500 unidades en marcha. En mi opinión, el 'build to rent' de mercado será cada vez más complicado que encaje, tanto para nosotros como para otros actores.

¿Por qué?

Porque ahora mismo, con la escasez de vivienda, estás vendiendo a alguien un producto que tiene un rendimiento ajustado. Aunque los tipos de interés no estén disparados ahora, el aumento ha afectado a muchas operaciones de 'build to rent'. Antes se hacían con expectativas de rentabilidad muy bajas; ahora, los inversores exigen una rentabilidad más alta, y los números ya no salen. Hay interés en comprar edificios para alquiler, pero a nosotros nos resulta más rentable hacer promociones para vender vivienda uno a uno.

Eso explicaría por qué muchos promotores están migrando hacia el suelo terciario para crear proyectos 'flex'. Suelen ser más rentables, ¿no?

Exactamente. El suelo terciario suele ser más barato que el residencial, y los márgenes son más razonables dadas las condiciones actuales del sector.

¿Cree que seguirá esa tendencia hacia el 'flex' mientras los números del 'build to rent' no salgan?

Probablemente sí, aunque tampoco hay tantos suelos bien ubicados para 'flex'. A veces se habla mucho del tema, pero no cualquier localización vale. Al final, tiene que vivir gente en esa zona. No puedes montar un producto 'flex' en medio de dos grandes vías sin servicios alrededor; eso no funcionaría.

Vamos a hablar de industrialización. El Ministerio de Vivienda ha presentado el texto definitivo del PERTE de Vivienda. ¿Cómo lo valora?

Lo primero que hice fue buscar la nota de prensa completa, como suelo hacer en estos casos, esperando encontrar un documento técnico anexo, pero no lo encontré. Aun así, me leí la intervención del presidente del Gobierno y me sorprendió positivamente, porque abordaba los puntos clave. Lo esencial es que o industrializamos, o no daremos el salto que necesitamos. Si estamos entregando 100.000 viviendas al año y necesitamos 200.000, con el modelo tradicional no lo vamos a conseguir. No hay suficientes nuevos trabajadores entrando al sector. La industrialización es la única vía real para lograr ese cambio de escala.

¿La idea es que los fondos europeos sirvan para impulsar esta transformación?

Exacto. Los fondos están pensados para transformar sectores, y la industrialización es el camino. No lo decimos por decir; hay países donde esto ya ha funcionado. Es otra forma de trabajar: en fábricas, con procesos industrializados, con perfiles laborales más cualificados, con digitalización. En términos de sostenibilidad, es imbatible. En una fábrica se usa solo el hormigón necesario, no se desperdicia agua, todo es más circular. Y si además se fabrica cerca del lugar de instalación, se reducen aún más las emisiones. Todo encaja.

El Gobierno habla de una primera fase para alcanzar una producción de 15.000 viviendas al año. ¿Es viable?

Con inversión, sí. Ahora bien, hay que ver cómo se materializa esa inversión. Se habla de 1.300 millones de euros en diez años, es decir, unos 130 millones anuales. El PERTE tendrá su sede en Valencia, pero aún está por ver cómo se despliegan las líneas de ayuda concretas.

Se ha mencionado la posibilidad de préstamos blandos a través del ICO, ¿no?

Sí, se habla de unos 300 millones para capitalizar pequeñas empresas, especialmente para que puedan adquirir maquinaria y reforzar su capacidad financiera. Me parece que ese es el camino correcto. Después hay que ver qué medidas se implementan y cómo se ejecutan.

¿Cree que la estrategia va en la dirección adecuada?

Sí, va en el vector correcto. El Perte tiene una dirección clara. Ahora bien, dentro de esa dirección puede haber distintos caminos, y hay que acertar con los instrumentos. Hay múltiples formas de apoyar la industrialización.

¿Qué ha hecho Culmia en este sentido?

En Culmia, gran parte de nuestra vivienda asequible ya está industrializada. Apostamos por una empresa con experiencia en este ámbito que nos ofrece un producto integral. Esta empresa coordina a industriales de primer nivel y nos entrega viviendas construidas al precio de protección oficial. Ese es un modelo claro y funcional. Pero no es el único.

¿Qué otros modelos existen?

Hay alternativas en las que diferentes empresas producen componentes o módulos, y alguien los ensambla. Curiosamente, este sistema es el que más está costando hacer escalar. Y, sin embargo, es clave para lograr el impacto deseado en el sector.

¿La falta de proveedores con volumen suficiente es uno de los obstáculos para la industrialización?

Diría que el principal problema es más cultural que de capacidad. Este sector está muy acostumbrado a promociones de tamaño medio o pequeño. Por ejemplo, según datos del Colegio de Arquitectos, la promoción media en España está entre 16 y 20 viviendas, lo que es demasiado pequeño para una industrialización eficiente. El tejido empresarial no está habituado a pensar en términos de piezas prefabricadas o integración industrial desde el inicio del proyecto. Y esto solo puede cambiar con una evolución cultural profunda.

¿Se refiere a elementos como escaleras estructurales, fachadas, etc.?

Exacto. Hay fabricantes especializados en núcleos de escalera, otros en fachadas… Pero para que todo esto funcione, hay que tener voluntad de integración desde el diseño inicial. Si no piensas en integrar piezas industriales desde el proyecto básico, es difícil que funcione.

Hay grandes promotoras, como Neinor o Metrovacesa, que aún no lo hacen. ¿Cree que el PErte puede animarles?

Estoy convencido de que el PERTE va a ser un impulso, sobre todo si se enfoca en potenciar la industria de base. Si logramos que se amplíe la oferta de piezas industrializadas, eso arrastrará al sector. Con más empresas como estas, y más arquitectos dispuestos a trabajar con componentes prefabricados, podremos avanzar. El PERTE debe servir para empujar todo este ecosistema hacia adelante.

Pero claro, para que todo esto funcione también se necesita una nueva visión del diseño arquitectónico, ¿no?

Totalmente. Cuando empezamos con el Plan Vive, con 1.763 viviendas en 12 proyectos diferentes, decidimos trabajar con arquitectos de primer nivel aquí en Madrid. Sabíamos que la industrialización tenía mala fama entre algunos profesionales del diseño, pero quisimos contar con ellos desde el principio. Les dijimos: “Vamos a convivir entre sistemas tradicionales e industrializados, pero necesitamos vuestra implicación”. Y la respuesta fue muy positiva. Se han implicado con entusiasmo.

¿Ha sido entonces una experiencia positiva?

Muy positiva. Hoy por hoy, si ves nuestras promociones del Plan VIVE, todas son diferentes, aunque comparten un aspecto visual coherente. Si quieres hacer una vivienda de protección oficial, acortando plazos, controlando costes y manteniendo calidad, hay que aceptar ciertas limitaciones estéticas. Pero el proceso evoluciona. Por ejemplo, en Viguetas Navarra han construido miles de viviendas y ni una fachada es igual a otra. Han sabido estandarizar sin perder identidad.

Lo importante es que esto genera un efecto demostración. A mí me gusta innovar, pero reconozco que prefiero no ser el primero. Nosotros apostamos por un sistema que ya había completado una promoción y ahora vemos cómo otros están contratando ese mismo sistema, incluso para Build to Rent de mercado o para hoteles, no solo para vivienda protegida.

Entonces el engranaje está empezando a funcionar...

Sí, el engranaje se mueve y va creciendo. Es algo muy positivo. Ya tenemos ese 50% industrializado, pero por supuesto esto requiere tiempo y mejoras constantes.

Francisco Pérez, CEO de Culmia idealista/news

Culmia está centrada en vivienda asequible, pero también hace vivienda libre, incluso para rentas medias-altas. No hablamos de lujo, quizá, pero sí de un nivel medio-alto. ¿Cómo combinan estas dos líneas de negocio tan diferentes?

Al final, cuando montas una empresa nueva, como nosotros hace cinco años, reúnes profesionales de distintos ámbitos. Es como formar una orquesta: puedes tener muy buenos solistas, pero lo importante es que todo suene bien en conjunto. Y eso es lo que hemos intentado durante estos años. Hemos hecho vivienda de lujo, como en Barcelona o San Sebastián, y ahora lo haremos en La Solana, en Madrid. A la vez, también estamos desarrollando vivienda de protección oficial (VPO). Cada segmento requiere una especialización. Por ejemplo, para trabajar en la Costa del Sol, tardamos en aprender cuáles eran los canales de comercialización adecuados y qué producto demandaba el comprador extranjero.

A veces, las estadísticas no reflejan esta versatilidad. Puedes vender una vivienda asequible por 350.000 euros, y eso no tiene nada que ver con una promoción de lujo en Donosti. Cada mercado es distinto. Lo que sí te diré es que la VPO es como una relojería suiza: vendes a un precio fijado, sin posibilidad de subirlo, por lo que todo (desde el proyecto hasta la ejecución) debe estar milimétricamente medido. Y ahí es donde hemos ido afinando mucho nuestro trabajo.

¿No es complicado vender vivienda de lujo cuando también están posicionados en vivienda asequible? ¿Cómo gestionan esa dualidad?

Llegamos a valorar crear una marca propia para el segmento asequible. Pero finalmente decidimos que no hacía falta. La venta es muy local. Aunque todo esté digitalizado, la gente sabe qué se está construyendo en cada sitio, analiza calidades y se informa muy bien. Hoy por hoy no hemos tenido problemas con esa dualidad.

En cuanto al accionariado, hemos visto movimientos importantes en el sector: Neinor compró Habitat, el socio mayoritario de Aedas está buscando salida... ¿Cuál es la situación de su accionista principal? ¿Está Culmia en una fase de cierre de ciclo?

No, para nada. Las otras compañías que mencionas llevan desde 2014, o sea, unos 11 años. Nosotros llevamos menos de cinco. Este tipo de inversiones suelen tener un horizonte de 7 a 10 años. Por eso, estamos en fase de consolidación, con calma, pero siempre atentos al mercado. Es verdad que algunas de esas operaciones se han producido porque no podía salir el accionista principal, y lo que han hecho ha sido sustituir a los fondos que estaban por encima. Esos nuevos fondos inician otro ciclo, de otros siete años, lo cual también es una opción válida. Pero en nuestro caso, ahora mismo no está sobre la mesa.

Desde su posición privilegiada, con pulso del mercado e inversores, ¿os ha afectado todo el ruido geopolítico, como los aranceles de EE. UU.? ¿Han notado un parón en el interés inversor?

En nuestro caso, no. No digo que no haya casos en los que esté ocurriendo, pero a nosotros no nos ha afectado, quizás porque ya teníamos operaciones muy avanzadas, algunas vinculadas al 'build to rent' y con licencias en marcha sobre activos muy buenos. En estos casos, el inversor no duda tanto. Además, el segmento de vivienda asequible está captando mucho interés. Los fondos de infraestructuras están empezando a entrar y, atención, vamos a ver movimientos interesantes. Hasta ahora las grandes constructoras españolas no habían entrado en este segmento, pero creo que lo van a hacer. Ya han tomado la decisión y lo están preparando junto con sus socios internacionales.

Dentro del sector inmobiliario o económico actual, ¿con quién se tomaría un café?

Dentro del sector inmobiliario, es difícil porque creo que ya me he tomado un café con casi todo el mundo. Pero lo que más me interesa últimamente es contrastar con empresas pequeñas o medianas. Siempre aprendo algo. En Cataluña o en Asprima, cuando coincido con promotores medianos o locales, me sorprende lo bien que gestionan. Te pongo un ejemplo: una empresa de Reus, tercera generación, que tiene suelo para diez años, combina promoción y gestión patrimonial, sabe comprar suelo muy bien y administra la financiación de forma impecable.

Me interesa especialmente cómo han sustituido la financiación bancaria tras la crisis. Algunos han recurrido a 'family offices' para mantener el flujo de capital necesario y empalmar promociones. Me parece admirable. Hay un tejido empresarial muy vivo que ha sabido adaptarse y seguir adelante, incluso sin acceso al crédito tradicional.

Y eso me lleva a decir que no me tomaría un café con una sola persona, sino con muchas, porque siempre hay algo que aprender de cada estrategia, especialmente de quienes operan en escalas distintas.

Trata con inversores de muchas nacionalidades, ¿con cuál es más complicado negociar?

Los inversores con los que trabajamos habitualmente son, en su mayoría, anglosajones, y ya estamos acostumbrados, no suele haber problema. Pero sí hemos tenido alguna experiencia con inversores asiáticos y ha sido más compleja. En concreto, uno con el que acordamos un precio hace un año y ahora, en la fase final, vuelve a discutirlo. Es un enfoque diferente: piensan que todo está abierto a negociación hasta el final.

Antes mencionaba la ley del suelo. ¿Tiene esperanza de que llegue algún día una norma estable?

Si no la tuviéramos, no nos dedicaríamos a esto. La transformación urbanística requiere mucho tiempo y tiene una distribución de competencias compleja: ayuntamientos, comunidades autónomas, el Estado… Si no crees que pueda haber mejoras, este no es tu sector. Espero que por pura inercia, como con la industrialización (que se lleva años mencionando hasta que un día se puso en marcha de verdad), con la ley del suelo pase lo mismo. Aunque reconozco que la situación política actual no lo pone fácil.

Y a lo largo de tu trayectoria en Culmia, ¿hay alguna operación en la que no haya participado y te habría gustado?

Sí, una. Nos quedamos fuera del programa VIVE 3 con fondos Next Generation. Lo estudiamos a fondo, teníamos incluso anteproyectos casi básicos preparados, pero nos pilló en un momento interno complejo, con muchas decisiones sobre la mesa, y no concurrimos. Viéndolo con perspectiva, deberíamos haber ido.

¿Y cuál es su mayor acierto en Culmia?

Creo que acompañar a nuestro accionista en la transformación de una compañía que venía de un banco. Venía con una cultura diferente, y lo primero que tuve que transformar fue mi propio enfoque. Yo venía de promotoras tradicionales, donde ciertos parámetros financieros no eran tan determinantes. Pero en este contexto, el fondo espera una rentabilidad clara y en un plazo concreto. Eso cambia la forma de tomar decisiones: si compras un suelo y no avanza, tienes que saber cuándo parar, algo que un promotor tradicional quizás no haría nunca. Esa transformación cultural la he vivido personalmente, y creo que ha sido clave para la evolución de la compañía.

¿Dónde se ve dentro de diez años? ¿Todavía en el sector?

Soy mayor ya (aunque no lo parezca), así que dentro de diez años no sé si estaré en primera línea, como primer ejecutivo, pero sí me veo dentro del sector inmobiliario. Mientras las fuerzas aguanten… Esto es como correr una maratón: no sabes cuánto te desgasta hasta que paras.