Artículo escrito por Laura hernando del departamento de hoteles y resorts de irea
En los últimos años, el mercado hotelero español ha vivido una disminución de la rentabilidad con múltiples consecuencias. Una de ellas es el cambio Drástico en las relaciones habituales entre propietario y operador hotelero, y es que la fórmula de arrendamiento ha dejado de ser percibida por los propietarios como una fórmula exenta de riesgos, ya que conocen que la mayoría de las cadenas imponen las renegociaciones de las rentas a la baja basándose en la imposibilidad de pagarlas con los resultados actuales y previstos del hotel en el medio plazo
Por su parte, las cadenas cada vez son más cautas a la hora de ofrecer este tipo de esquemas y por fin ven la posibilidad de acceder a hoteles estratégicos en España sin pagar el peaje de vincularse a un contrato que nunca se ha adaptado a su plan de expansión en Europa
La decisión de embarcarse en un contrato de franquicia, sin embargo, no es sencilla, no está exenta de riesgos y obliga a analizar diferentes factores que serán fundamentales para el éxito de la relación entre el propietario y la marca
En España, cerca del 80% de los hoteles siguen siendo gestionados por los propietarios del inmueble; muchos de ellos son cadenas pero otra parte importante son propietarios independientes que encuentran cada vez más dificultades para diferenciarse y para llegar a un cliente internacional que le permita incrementar sus tarifas, que rozan niveles mínimos
Históricos, así como para aumentar su ocupación simplemente por ser accesible a un mayor universo de clientes potenciales. Y es en este grupo de propietarios donde se empieza a ver un cambio de tendencia y una ventana abierta a un modelo de gestión en vías de expansión en Europa y poco habitual en España pero protagonista absoluto en eeuu: la franquicia
En líneas generales, podemos decir que el contexto actual del sector hotelero en España es el cultivo idóneo para el desarrollo de los acuerdos de franquicia en el corto y medio plazo. Sin embargo, este crecimiento tiene que estar sustentado por un entendimiento profundo de lo que se le puede pedir y lo que no a este tipo de acuerdos, de las ventajas y de los inconvenientes y, en definitiva, del coste y riesgo que implica frente al potencial retorno que puede esperarse. La clave está en valorar tres aspectos clave como qué aporta una marca para un gestor independiente, qué costes puede tener asociados y cuáles son los principales criterios para elegir la marca más adecuada para un producto
Ventajas para los propietarios/gestores franquiciados
Lo cierto es que en el contexto actual de sobreoferta de plazas hoteleras, de caída brusca de la demanda nacional y de tendencia generalizada a continuar en una guerra imparable de precios, la diferenciación del producto por la vinculación a una marca conocida debería permitir a los propietarios beneficiarse en muchos aspectos sin perder la gestión ni el control de su hotel
Sin duda, la principal ventaja que se espera de una alianza en franquicia con una marca es la mejora en los canales de comercialización, al acceder de forma inmediata a un perfil de cliente que sustituya o se sume al cliente al que habitualmente estaba llegando el hotel. La siguiente ventaja que posiblemente más valorará un hotelero independiente es la reducción que experimentará su cuenta de explotación en la mayoría de los costes de intermediación gracias a los acuerdos que las cadenas franquiciadoras tienen con los principales actores de la distribución
En general, la marca, a través de la firma de un acuerdo de franquicia, está cediendo su know how, su “saber hacer” empresarial, con lo que ello implica en muchos otros aspectos con impacto más o menos visible en la cuenta de explotación, como puede ser el acceso a una central de compras, la asistencia técnica, la capacidad de formación del personal, la disciplina en la gestión o la organización administrativa y contable, que sin duda aportan valor al franquiciado
Costes asociados a una franquicia
El coste asociado a una franquicia hotelera puede variar en función de la cadena elegida, de la marca seleccionada dentro de la cadena y del interés estratégico que para una marca pueda tener un establecimiento o ubicación concretos. En líneas generales, todo acuerdo de franquicia supone unos costes de integración, que se asumirán una única vez antes del inicio del contrato, y unos cánones recurrentes
Los principales costes de integración son el “canon de entrada”, el coste de los “servicios técnicos” (si se trata de una obra nueva o si es necesaria una reforma) y otros menores relacionados con la instalación e integración de los sistemas de reservas y la adecuación del pms, la adaptación de la señalética y la papelería
Pero sin duda son los cánones recurrentes los que deberán ser objeto de un análisis pormenorizado para llegar a entender el volumen global que pueden suponer los diferentes conceptos por los que las marcas empezarán a cobrar desde el inicio del contrato y que estarán relacionados con diferentes variables como los ingresos generados, el nº de reservas efectivas, etc. aunque no son homogéneos entre las marcas, las principales partidas recurrentes son el ”royalty fee” o canon básico, los cánones de distribución o comercialización, el canon de marketing y el canon por contribución a los programas de fidelización de clientes desarrollados por la cadena
Criterios para valorar la idoneidad de la franquicia y, en su caso, de la marca
Considerando que un acuerdo de franquicia vinculará al gestor de un hotel con una marca durante un periodo muy amplio de tiempo (entre 10 y 20 años, habitualmente), es clave analizar tanto la aportación real esperada a la línea de ingresos como los costes totales que supondrá mantener cada año la marca franquiciada en un hotel. Si la conclusión de este análisis es evidente por dimensión del hotel, por ubicación, por dotaciones o por la combinación de varios motivos, y la conveniencia de un acuerdo de franquicia está soportada, el siguiente paso será analizar el encaje e idoneidad de las diferentes marcas franquiciables con un establecimiento concreto. Principalmente los criterios que deberán analizarse serían la ubicación del activo, el número de habitaciones y el tamaño de las mismas, las dotaciones del hotel, el cumplimiento de las exigencias de seguridad contra incendios o de insonorización, etc. sin olvidar la enorme importancia de comprender y valorar la cultura de empresa del futuro socio
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