Ismael Clemente: "Que no nos esperen en el mercado de la vivienda, necesita más seguridad jurídica"

Dice que en la vida hay un componente importantísimo de trabajo para tener éxito, pero otro nada desdeñable que es la suerte. Ismael Clemente, CEO de Merlin Properties, confiesa con total humildad que ha trabajado mucho para conseguir llegar a donde está, pero que también ha tenido suerte y que quien lo niegue es un presuntuoso.

Pisa con pies de plomo porque siguió uno de los mejores consejos que le han dado en su vida: alguien que cree que es inteligente nunca demuestra su inteligencia de verdad hasta que no elige a la pareja de su vida “porque de la simbiosis que se genere en la pareja se determina en gran parte cómo de tranquilo y de sereno estás a la hora de tomar decisiones en la vida”. Y el consejo de su padre le ha llevado a formar una bonita familia numerosa.

Aconseja a los jóvenes y no tan jóvenes que se formen todo lo que puedan porque en la vida siempre hay alguien que sabe más o que es más trabajador. Y por eso él sabe rodearse de profesionales igual o mejores que él, tal y como confiesa en esta entrevista para idealista/news.

Ismael Clemente nos habla no sólo de Merlin Properties y de su visión del sector inmobiliario, sino que también nos abre las puertas de su vida más personal.

Valorado en el sector por su gran capacidad para interpretar los ciclos económicos venideros, el CEO de Merlin pide “a Dios cabeza para ser capaz de leer el siguiente ciclo económico”.

¿Cómo ha arrancado 2022 para Merlin y para el sector inmobiliario?

Nosotros preveíamos un 2022 bastante activo. Ya la segunda mitad del 2021 había sido muy buena. Ahora, como consecuencia de un mal primer trimestre con la actuación de ómicron, se nos complica un poco más el objetivo para el año en su totalidad, pero, aun así, vamos a intentar pelearlo, porque también creemos que en algún momento, no sabemos si será en febrero o ya será en marzo, la gente va a aprender a convivir con el virus. A todos nos está pasando que, sobre todo con esta ola, todo el mundo ya ha tenido positivos a su alrededor.

La gente se está acostumbrando a que tiene que convivir con el coronavirus, que esto va a seguir con nosotros durante mucho tiempo, que irá habiendo nuevas cepas y nuevas mutaciones, y que no podemos continuar parando la economía porque mata más el hambre que el virus. Creo que, como consecuencia de eso, en los próximos años iremos viendo una progresiva normalización del mercado. Este año, en principio, los agentes de mercado decían que iba a ser un año bastante potente en oficinas. Y en logística lo lleva siendo desde hace ya mucho tiempo. Curiosamente, este puede ser un año también muy interesante en 'retail', en centros comerciales, porque al final la inflación es positiva para las tiendas porque con inflación obviamente venden más. Y como la subida de rentas es solamente una parte de su cuenta de resultados, al final la inflación es positiva para ellos y les disminuye la tasa de esfuerzo. Con esas premisas anticipamos un año interesante, un año ya de franca recuperación para estar seguros de alcanzar un poco la situación precrisis en 2023.

¿Cuál es la distribución actual de vuestra cartera?

Las oficinas pesan como un 50%, la logística ya va camino del 20%, los centros comerciales, un 15% y los alquileres netos de BBVA, otro 15%.

¿Qué sector es el que más inversión y más interés está acaparando por parte de los inversores? Y ¿por qué?

Creo que va a volver a ser un año muy potente en logística. Es verdad que los volúmenes en logística nunca son tan altos como en oficinas, pero porque los metros cuadrados valen menos. Entonces se necesitan muchos más metros cuadrados transaccionados para conseguir el mismo volumen. Y también creo que va a ser un muy buen año para oficinas. Hay mucha demanda ahí fuera. Ahora ya con la llegada de la inflación, la gente ya directamente se ha quitado los frenos y está intentando acumular producto en renta inflacionado. Es una apuesta clara en ese sentido y a lo mejor volvemos a empezar a tener alguna primera transacción de centros comerciales. En Estados Unidos se están viendo por ese componente de inflación.

¿Destacas algún sector en concreto para futuras compras?

Tenemos que abandonar un poco la idea de que esta es una compañía que compra y vende. Eso lo hacen los fondos. Esta compañía algunas veces compra y algunas veces vende, pero normalmente lo que hace es operar y desarrollar. Dicho esto, nos vamos a enfocar ahora en el corto plazo en nuestro programa de desarrollo logístico hasta terminar el suelo que tenemos en balance. Y por otra parte, iniciamos un programa de expansión en el área de ‘data centers’. Y a eso le sumaremos la continuación de las reformas de oficinas que habitualmente hacemos para posicionar productos y conseguir mejores rentas.

En cuanto a los ‘data center’, ¿son nuevos desarrollos o reconversión de inmuebles que tenéis en cartera?

Son desarrollos desde cero en terrenos de nuestra propiedad, que se han pedido cuatro licencias y se han pagado las correspondientes tasas. Estamos a la espera de la obtención de la licencia municipal correspondiente y arrancaremos esos desarrollos en cuanto tengamos las licencias. Estarán en Madrid, en Barcelona, en el País Vasco y en Lisboa.

¿Por qué veis potencial a los ‘data center’?

En parte por una cuestión de retraso respecto de otros países europeos en el desarrollo digital de infraestructura digital en España y en parte también porque España tiene una posición geoestratégica espectacular en materia de cable submarino. Entonces, todo lo que viene de Latinoamérica y de Norteamérica, entra a Europa por España y a su vez también lo que viene de África entra a Europa por España. Por tanto, la posición que España tiene como polo de infraestructuras digitales es muy potente, porque esos cables son los que tienen la mayor velocidad de transmisión de datos del mundo y mientras más cerca se esté de esos cables, menor es el famoso tiempo de latencia.

¿Merlin Properties será una de las empresas pioneras en 'data centers' en España?

España tiene actualmente algo más de 100 megavatios de potencia instalada y entre los centros de Madrid y Barcelona, sumarán entre 40 y 50 megas. Pero los de País Vasco y Lisboa, que empezarán por lo que empiecen, tienen capacidad para irse hasta entre 200 y 300 megas adicionales. O sea que sí que creemos que algún día podemos llegar a ser por lo menos uno de los actores importantes del mercado en este segmento.

En cuanto a la logística, ¿qué nuevos desarrollos vais a iniciar y dónde?

Nosotros trabajamos a día de hoy en siete polos logísticos. Son básicamente los relacionados con una actividad portuaria que son País Vasco, Cataluña, Valencia, Málaga, Sevilla y Lisboa. Y luego dos posiciones relacionadas con distribución logística nacional que son básicamente Madrid y Zaragoza. Acumulamos una serie de terrenos en los años 2017 y 2018, cuando todavía tenían un precio razonable, y esos terrenos los tenemos en nuestro balance, aunque los hemos reducido a menos de la mitad. Compramos como el equivalente a construir 1,2 millones de m2 de superficie alquilable. Ya hemos consumido la mitad, unos 600.000 m2 y de los 600.000 que nos quedan tenemos como 170.000 m2 en construcción y 430.000 m2 para desarrollo futuro. Pues la idea es ir agotando esa capacidad de desarrollo futuro.

En Madrid claramente vamos a apostar por el desarrollo de Cabanillas II, que es un parque que tenemos en la A2. Vamos a desarrollar todo lo que tenemos en San Fernando de Henares, que está muy cerca de Madrid. En Lisboa estamos apostando por el desarrollo de Vila Franca de Xira y en Valencia apostamos por el desarrollo de Bétera.

¿Durante la pandemia habéis tenido oportunidad de vender activos?

Hemos tenido ofertas por activos para comprar y vender todos los días. En la logística te quiere comprar todo el mundo. El programa de 'data centers' te lo quiere comprar todo el mundo. Las oficinas te las quiere comprar todo el mundo. Por cierto, las céntricas y las no céntricas, que siempre hay una especie como de esnobismo respecto a que la única oficina que se vende es la de centro ciudad, y no es así. Las del centro ciudad tienen un tipo de clientela, las de fuera tienen otro tipo de clientela. Los niveles de llenado son equivalentes, aunque fuera puedes tener algunas veces zonas en las que durante un determinado periodo de tiempo tienes más dificultades de ocupación. Al final tienes todo tipo de producto y eso tiene un montón de demanda. Lo único que no ha tenido mucha demanda últimamente han sido los centros comerciales, porque la gente está metida en una especie de obsesión de que van a desaparecer, y espero que dentro de unos años ya se vea con un poquito más de perspectiva y de tranquilidad.

¿Entonces qué factores hay para que no vendáis inmuebles?

No somos una empresa de compraventa. No tenemos ningún incentivo para vender todo porque no somos un fondo, no tenemos que disolver esto. Lo que tenemos que hacer es conseguir una serie de flujos de caja anuales, de alquileres y también de ventas ocasionales, convertirlos en dividendo e ir pagando dividendo.

¿Qué opinión te merece el bono de alquiler para jóvenes?

Nos parece interesante que el Gobierno intente ayudar a los jóvenes. Todo lo que sea facilitar el acceso a la vivienda nos parece siempre una buena política y ojalá poco a poco se vaya utilizando menos el segmento de vivienda, y sobre todo vivienda en alquiler, para hacer demagogia y más para construir realmente un mercado profesionalizado como existe en muchísimos otros países.

¿Por qué cuesta tanto entender que profesionalizar el mercado de la vivienda es una de las claves para mejorar la accesibilidad?

En España se ha generado una especie de empoderamiento social que incide muchísimo en los derechos, poco en las obligaciones, y que viene a sugerir que el Estado está para proveerte todo gratis. Entonces, una vez que metes ese sentimiento en la gente, luego parar ese tren es muy complicado. Y todo el mundo considera que todo aquello que le importa o que le resulte útil para su vida tiene que ser gratis.

¿Qué crees que falta entonces para que la vivienda en alquiler sea un nicho de mercado interesante?

Nosotros somos españoles y entendemos muy bien España, pero que no nos esperen en vivienda. ¿Qué se necesita para que sea un sector interesante? Seguridad jurídica como en casi todos los países del mundo.

Ismael Clemente, CEO de Merlin Properties idealista/news

Cuando giras la vista atrás y ves todo lo que has conseguido, ¿qué pensamientos te vienen a la cabeza?

En la vida hay un componente importantísimo de trabajo, pero uno nada desdeñable que es la suerte. Yo he trabajado para conseguir esto, pero también tengo suerte, o sea que algunas veces que he tomado apuestas y alguna de ellas arriesgadas, me han salido bien por la suerte.

Yo tenía un curro dentro de un banco internacional donde era feliz y tenía una furgoneta de renting y tenía compañeros y me funcionaba el ordenador. Pero en un momento dado me pidieron que hiciera una cosa que no quería hacer y me tuve que ir. Y aquello podía haber salido mal, pero salió bien. Por eso creo que los factores determinantes en tu vida son varios: por supuesto la formación, yo tuve la suerte de formarme bien, en parte también por casualidad, porque la decisión que inició ese círculo virtuoso fue de mi madre, que fue mandarme a un internado de jesuitas y a partir de ahí ya se ocuparon bastante de mí. Además de la formación, hay que tener cierta tenacidad o capacidad de trabajo y luego hay un factor innegable que es la suerte y quien lo niegue es un presuntuoso. Por ejemplo, nosotros hemos tenido un componente importante de suerte de ciclo. Por ejemplo, cuando salimos de Deutsche Bank lo hicimos en un momento casi perfecto para empezar a invertir en España. Si llegamos a salir de Deutsche Bank en 2006 y nos ponemos a invertir en España en 2007 y 2008, imagínate.

¿Cuál es el consejo más sabio que te han dado?

A nivel personal mi padre me ha dado muchos y me ha servido de mucho. A nivel profesional yo creo que los más inteligentes que me han dado siempre me los han dado jefes que he ido teniendo en mi vida y tienen que ver con la con la capacidad de desarrollar una cierta empatía. Y aunque estés convencido, súper convencido de que tienes mucha razón en lo que dices, también hay que escuchar, porque aún de buena fe, o incluso viniendo de alguien que a lo mejor consideras que no sabe tanto de un tema, a veces te llegan puntos de información que te pueden ayudar a matizar al menos una decisión que tú crees que ya has tomado. Te pueden ayudar a matizar para bien. Entonces yo creo que el saber en cierto modo escuchar a las personas que de buena voluntad te dan consejos o intentan ayudarte, creo que es importante.

¿El mejor consejo de tu padre?

Mi padre siempre me decía que un tío que cree que es inteligente nunca demuestra su inteligencia de verdad hasta que no elige a la pareja de su vida, porque de la simbiosis que se genere en la pareja se determina en gran parte cómo de tranquilo y de sereno estás a la hora de tomar decisiones en la vida. Si tú estás pisando con pie en un terreno seguro, eres un tío más seguro de ti mismo y tomas decisiones más fácilmente. Si en tu casa todos los días tienes un “pifostio” bíblico, es más difícil mostrar seguridad en la vida porque en tu propia casa tienes inseguridad. Y lo mismo es aplicable a los críos. Los críos también necesitan tener una cierta seguridad, un apoyo en casa.

¿Qué consejos das a tus hijos?

Que se formen todo lo que puedan. Que sepan que van a competir con gente que por narices es más trabajador que ellos. Con lo cual en el binomio capacidad de trabajo y formación tienen que intentar maximizar, porque siempre va a haber un tío que o se ha formado más que ellos o es más trabajador.

Hablas de formación, tenacidad, esfuerzo, suerte… ¿y qué importancia tienen los socios a la hora de montar una empresa?

Una de las cosas que siempre digo es que lo ideal es tener la humildad de ser capaz de rodearte de gente que sea mejor que tú. Eso es buenísimo. Primero, porque en el día a día te dan clases de humildad porque no es lo mismo tener a un tío que cuando le preguntas cualquier cosa, te pega un discurso súper articulado sobre lo que le acabas de preguntar, que tener a un tío sin ese nivel. Entonces empiezas a pensar “o yo también me esfuerzo y tengo el nivel alto de este tío o aquí el que sobra soy yo”. Eso te estimula mucho a mantener un nivel alto de desarrollo, al menos intelectual y formativo. Y luego, otra cosa muy buena es que eso también genera de por sí muy fácilmente una autonomía de decisión. No tienes que preocuparte por el tema porque sabes que te lo va a traer resuelto, porque el tío es perfectamente autónomo y capaz de resolverlo.

¿Qué es lo más difícil de gestionar personas?

Lo más difícil es gestionar son los egos o rencillas que se puedan crear en un equipo. Afortunadamente aquí eso es prácticamente inexistente porque la gente es valiosísima y la gente que es muy muy válida también es gente que es capaz de autocontrolar bastante su ego.

¿De qué te sientes más orgulloso en tu trayectoria profesional y qué decisión/medida cambiarías si pudieras?

Yo decidí dejar de ejercer derecho y pasar a ejercer económicas. Creo que eso estuvo bien. Fue motivado también por la casualidad, porque tenía que salir de la empresa donde estaba, porque estaba con mi mujer y no podíamos hacer carrera los dos. Pero el dejar de ejercer derecho y pasar a ejercer económicas, creo que iba también mejor con mi personalidad, pues las cosas me las tomo muy a pecho y en derecho a lo mejor hubiera sufrido mucho. Estoy contento de haber podido leer bien el ciclo que empezó a torcerse en el año 2006. Nosotros ahí sí que es verdad que en el banco en el que trabajábamos liquidamos prácticamente todas nuestras posiciones. Y luego la lectura del ciclo que venía después, a partir del año 2013-2014, creo que también fue buena. Ahora lo que le pido a Dios es cabeza para ser capaz de leer el siguiente ciclo, además es ya un ciclo en el que no vale con detectar una posible sobreoferta, que a día de hoy ni siquiera hay, sino que tiene un componente tecnológico. Ahora ya hay que meterle más variables a la detección de cuándo va a cambiar un ciclo.

¿Alguna vez pensaste que ibas a convertir a Merlin en lo que es hoy en día?

Nosotros lo que queríamos era levantar una compañía externamente gestionada, como era en su momento Grupo Lar. Luego los bancos nos empezaron a decir que había más agua en la piscina y acabamos haciendo una salida a bolsa de 1.300 millones de euros que ni nos lo creíamos. Luego, a partir de ahí, por ejemplo, la compra de Testa fue una oportunidad de mercado que se presentó. Eso aumentó muchísimo el tamaño de la compañía y sí que recuerdo como algo increíble que en diciembre de 2015, nos avisaran de que el comité del Ibex nos admitía. Porque yo la empresa seguía viéndola pequeña y la sigo viendo así porque somos 220 empleados. Y luego con la toma de control de Metrovacesa el volumen de la compañía subió muchísimo más. Nunca me hubiera imaginado llegar a una situación como la que tenemos hoy en día.

¿Dentro del sector inmobiliario hay algún profesional que te haya enseñado mucho?

Sí, sí, sí. El tipo que más cosas me enseñó en mi vida ha sido David Brush, mi jefe histórico en Deutsche Bank y hasta febrero de 2021, fundador y director de inversión de Merlin hasta que se jubiló. Este hombre a mí me ha enseñado gran parte del inmobiliario que sé. Y en Barcelona, aprendí muchísimo de Pere Viñolas, actualmente CEO de Colonial. Es alguien a quien aprecio muchísimo, profesional y personalmente.

¿Eres el verso suelto del empresariado?

A la gente no le gusta que tú tengas una relación franca con el mercado, los empleados o la prensa, que no filtres a través de un gabinete de dirección, capas y capas de burocracia en la gestión de personal o que no haya un departamento de comunicación interno. La reacción normal cuando haces algo de forma diferente a los demás es señalarte y decir esto no se hace, no debes hacer las cosas así. Pero yo creo que hoy en día las relaciones laborales o la comunicación son un aspecto más de la vida y en particular de la vida empresarial. Es decir, creo que no puede haber una gestión empresarial eficaz sin tener una comunicación eficaz, con los compañeros o con el exterior, porque hoy en día o comunicas las cosas que quieres comunicar o las comunica otro por ti y las puede comunicar de una forma sesgada, con lo cual es preferible coger el toro por los cuernos y comunicar lo que tú quieres comunicar.