La cultura, el nuevo activo del 'real estate'

El verdadero punto de inflexión del Real Estate no está en los edificios. Está dentro de las compañías que los desarrollan y gestionan. Durante años hemos medido el éxito con métricas necesarias —m2, ‘yields’, ocupación—, pero incompletas para el nuevo ciclo del sector. Hoy el mercado se define cada vez más por experiencia, agilidad y capacidad de adaptación. Y esas tres cosas no se compran: se construyen.

El cambio es profundo y estructural. En toda Europa, el living —multifamily, student housing, coliving, senior living, flex— se ha convertido en uno de los segmentos más dinámicos del inmobiliario. No solo por volumen de inversión, sino porque concentra una realidad nueva: el activo ya no termina en la entrega del edificio; empieza allí. 

Pero mientras el producto evoluciona, muchas organizaciones siguen operando con estructuras y hábitos heredados del pasado. Y ahí aparece la paradoja: queremos resultados del “nuevo Real Estate” con el “viejo sistema operativo” de la compañía. La transformación del sector no se desbloquea solo con diseño, capex o branding. Se desbloquea cuando cambiamos cómo trabajamos por dentro: cómo decidimos, cómo nos coordinamos y qué comportamientos premiamos.

El desafío ya no es el portfolio: es la organización

En living, la ventaja competitiva se desplaza rápidamente desde lo tangible a lo organizativo. El portfolio importa, por supuesto, pero no es suficiente. Lo decisivo es la capacidad de ejecutar bien, de manera repetible, con calidad y con velocidad. Y eso requiere revisar procesos, roles y formas de trabajo. En otras palabras: requiere transformación organizativa.

El informe Emerging Trends in Real Estate Europe 2025 de PwC y ULI señala retos que no se resuelven con más capital: gestionar la incertidumbre, integrar de manera real los criterios ESG, atraer y retener talento diverso. En definitiva, son retos de liderazgo y de cultura. 

La cultura no es un “tema blando”. Es el conjunto de reglas no escritas que determinan cómo se comporta una organización cuando nadie está mirando. Es lo que define si una incidencia se resuelve o se deriva. Si un problema se asume o se esconde. Si una decisión se toma o se pospone. Si los datos se usan para mejorar o para justificar. La cultura es estrategia en modo ejecución.

Organizaciones más ágiles, inquilinos mejor atendidos

La transformación organizativa tiene un efecto directo en la experiencia del residente. En living, cada proceso se convierte en un momento de verdad: el onboarding, la comunicación, la resolución de incidencias, la convivencia, la renovación. Y cada uno de esos momentos depende más de cómo está diseñada la organización que del edificio en sí.

Cuando una empresa adopta modelos más ágiles y transversales, suele ocurrir algo muy sencillo: el trabajo deja de pasar por “carriles” aislados y empieza a resolverse en equipos conectados, con responsabilidades claras y decisiones más cercanas al problema. El resultado no es solo eficiencia interna. Es servicio: respuestas más rápidas, procesos más claros, menos fricción y un trato más humano.

Harvard Business Review ha señalado que los modelos ágiles pueden mejorar significativamente la satisfacción del cliente (se cita frecuentemente el entorno del 20%). Más allá del porcentaje exacto, lo relevante es construir la arquitectura operativa que permite reducir tiempos muertos, eliminar duplicidades y mejorar la coordinación. 

A menudo pensamos que “la experiencia” es una capa de comunicación. Pero en living, la experiencia es, sobre todo, operación. Y la operación es cultura hecha rutina: cómo priorizamos, cómo escalamos, cómo resolvemos, cómo aprendemos.

Tecnología sí, pero acompañada de cultura

La tecnología es una palanca enorme, pero no un sustituto de la cultura. De hecho, sin cultura adecuada, la tecnología tiende a amplificar problemas existentes. Digitalizar un proceso confuso solo consigue confusión más rápida. Automatizar sin gobernanza crea excepciones imposibles de mantener. Implantar herramientas sin roles claros genera sistemas infrautilizados y equipos frustrados.

La adopción de inteligencia artificial es un buen ejemplo. McKinsey ha publicado análisis indicando que solo una minoría de compañías consigue escalar de forma efectiva el impacto de la IA, precisamente porque no acompaña la tecnología con cambios en procesos, gobernanza y talento. La lección para Real Estate es clara: la transformación digital no va de comprar software; va de rediseñar cómo se trabaja.

En living, esto implica tres cambios culturales muy concretos: una orientación a datos con sentido —usar los datos para decidir y mejorar, no para reportar por inercia—; una responsabilidad distribuida, con equipos autónomos que puedan resolver dentro de marcos claros; y una mejora continua, basada en aprender de incidencias y errores con disciplina operativa

Cuando cambia la mentalidad, cambia el desempeño

Hay ejemplos fuera del sector que ilustran bien esta idea. El giro cultural de Microsoft bajo Satya Nadella se cita a menudo por una razón: mostró que la mentalidad puede desbloquear innovación y ejecución. Pasar de una cultura de “tener razón” a una de “aprender” cambia comportamientos, colaboración y velocidad. Y eso, con el tiempo, cambia resultados.

El Real Estate no es diferente. Cuando un sector se vuelve más operativo y cercano al residente, la cultura deja de ser un “tema de RR. HH.” para convertirse en una prioridad de dirección. 

Cultura y buen gobierno: la base de la operación

El buen gobierno es un reflejo de la cultura de la organización. En un negocio, fundamentalmente, operativo, la cultura marca cómo los equipos actúan con claridad, autonomía y responsabilidad, mientras que el buen gobierno garantiza que esas conductas se sostengan de manera coherente y replicable en todos los activos. Gobernar bien por dentro convierte la cultura en rutinas, decisiones y comportamientos que hacen posible una operación consistente y de calidad.

Esta combinación de cultura sólida y gobierno claro permite que la experiencia del residente sea homogénea y memorable

El nuevo liderazgo inmobiliario: coherencia y ejecución

La transformación que vive el sector no se acelerará solo con más inversión. Se acelerará con compañías capaces de ejecutar mejor: más rápidas, más coherentes, más orientadas al residente y con talento preparado para un negocio que ya no es solo ladrillo, sino servicio.

El futuro del Real Estate se decide en la cultura. No como una declaración aspiracional, sino como una decisión práctica: diseñar organizaciones que estén a la altura del living que el mercado demanda. Porque el activo importa, sí. Pero en esta nueva etapa, el verdadero diferencial es cómo funciona la compañía que lo opera.